"Критика Роста". Бизнес тренинг для руководителей.

Эта реальная история одного бизнес-тренинга. Участники истории группа из  20 руководителей недовольных предстоящем 4-х дневным тренингом. Группа превратилась из группы «Я» в группу «МЫ» в сплочённую команду единомышленников. Они поняли цену взаимной поддержке и осознали истинные цели своей работы и бизнеса которым управляют. Что произошло на тренинге? Читайте...

 Бизнес тренинг "Эффективный менеджмент" или «Управление целями» состояла из 20 руководителей крупной торговой компании, в подчинении у каждого участника от 50 до 150 человек.  На самом деле это была "Группа Я", потому что каждый руководитель, был сам по себе, никто не отожествлял себя и коллег с единым коллективом. Самый молодой руководитель работает в компании 3 года, у остальных стаж работы от 8 до 14 лет. На практике фактически руководитель состоит в деловых отношениях лишь со своим заместителем. 

Большинство участников выглядят  шикарно, на многих костюмы и аксессуары от именитых дизайнеров, у одного из мужчин,  всё безупречно -  от укладки волос до носков блестящих ботинок. Про него говорили, что он "элегантен как рояль".  Участники этого бизнес - тренинга работают с VIP-персонами, самостоятельно оценивают важность своих клиентов и имеют возможность принимать решения о персональных  скидках. Например,  к Алле Пугачёвой их не допускают, но уровень ниже - это уже их клиенты. Рядовых посетителей они не обслуживают, оставляя их торговому персоналу уровнем ниже, к которому относятся свысока.

Заказчик тренинга - наёмный генеральный директор, женщина, её стаж работы в этой должности 2 года, общий стаж работы в компании 10 лет. В своё время она пришла на позицию рядового сотрудника в линейный отдел, а на данный момент у неё в подчинении около 2 тысяч человек.

Цели заказчика - выяснить, чем живут сотрудники на работе, как они понимают свои профессиональные задачи, как взаимодействуют между собой и с  клиентами. Всё это должно помочь максимально оптимизировать рабочий процесс.  Генеральному директору крайне важно посмотреть на каждого со стороны. Она знает - это неправильно, что руководители такого уровня бегают к ней за ответами на простые вопросы. Они не желают  брать  на себя ответственность  за принятие профессиональных решений. От тренинга она ждёт решения этой проблемы.

Заместитель генерального диретора настроен критично -  «Ну-ну, посмотрим, чему Вы нас  научите».

Цели участников, их запрос в первый день работы – узнать  методы разрешения конфликтов - как внутри коллектива, так и при работе с клиентами и поставщиками. Второй запрос - как грамотно и эффективно проводить переговоры.

 Бизнес тренинг "Менеджмент" или «Управление целями» рассчитан на четыре дня, по восемь часов в день. Время проведения тренинга выбирали  около полугода, ведь собрать такую группу занятых людей одновременно – это непростая задача. В итоге группу  «Я» собрали на бизнес - тренинг в обязательном порядке, назначили большой штраф за каждый пропущенный день независимо от причины пропуска. Эффекта добились, всех собрали, но люди пришли с таким настроением, как будто их заставили отбывать наказание.

Первый день тренинга прошёл тяжело. Группа была не мотивирована, сказывался "насильственный" сбор, а «мёртвая» группа делает и тренера «мёртвым», каким бы он не был профессионалом.  В конце дня у многих участников включилось ещё большее сопротивление. И при подведении итогов дня,  они решили отомстить тренеру  за все мучения, заявили, что ничего нового сегодня не узнали.

 Жизнь этой торговой компании вылезла наружу – это оказались руководители – разрушители. Когда заказчик тренинга в первый день  увидела и узнала цели своих сотрудников,  она пришла в ужас. Диагностика показала, основная задача у собравшихся руководителей была одна: отсидеть на работе положенное время и уехать домой. Как стало видно, в компании отсутствуют ценности, которые создают комфорт  для сотрудников и клиентов. Задания, которые отражали результат и  показатель работы сотрудников, выявили  разрушительный характер их работы. Оказалось, что на всех этапах присутствуют негатив и чувство собственного превосходства, а всё внимание направлено у каждого только на себя любимого. Тренерский анализ наглядно продемонстрировал, что компания находится в состояние  кризиса отношений между всеми структурными подразделениями. Однако три участника при поддержке заместителя руководителя образовали к тренеру "оппозицию", провоцируя конфликт и всячески доказывая, что у них всё хорошо. Это весьма распространённая  слабость в менеджменте - отрицание очевидных, но невыгодных фактов.  «Что ж, если ошибаюсь я, то это не страшно.   А если ошибаетесь вы?..» - обратилась я к присутствующим.  Наступила тишина. На такой тяжёлой ноте закончился первый день тренинга.

Второй день начался с продолжения конфликта, который старательно провоцировала одна участница. Считая себя птицами высокого полёта, сотрудники этой компании мучительно переживали за свой имидж и, полагая, что подобным образом спасают его, старались показать, как у них всё хорошо. Однако я опиралась на факты, полученные из информации,  которую они сами дали мне в первый день тренинга.

К середине второго дня настроение изменилось в лучшую сторону, мы определили цель и приступили к выработке стратегии освоения и достижения. При подведении итогов в конце работы все отметили,  что день прошёл не зря, сегодня ощутимо лучше, чем вчера! Со своей стороны я отметила - по сути, покончив с противостоянием, мы приступили к активной работе.

Третий день тренинга состоялся через неделю.  Участники отметили, что реально ощущают улучшение качества  своей  работы. Рассказали, какую пользу они от этого получили за прошедшую неделю. День прошёл продуктивно и динамично.

На четвёртый день мы обратились к  теме проведения переговоров, причём  материалы переговоров были выбраны  из  текущей рабочей  деятельности этой компании. Сначала провели групповые переговоры, а затем - после основательной тренировки - показательные переговоры, в которых участвовали только два человека, остальные должны были наблюдать и давать обратную связь. Роли переговорщиков были определены как "руководитель" и "поставщик". И "руководитель" показал себя во всей красе! Он повёл себя как в жизни: вспомнил о том, что он очень важный, что у него есть клиенты, которые  прилетают на собственном вертолете, что его статус "О_ГО_ГО", так что поставщик должен сделать что-то невообразимое, чтобы  заинтересовать "такого человека".  Поставщик был шокирован, он недоумённо смотрел на коллегу и видел в нём себя.  Переговоры закончились.

Воцарилось молчание. Участники тренинга увидели в "руководителе" себя. Они не могли поверить, что это их стиль работы, что они так дёшево смотрятся со стороны. Каждый узнал себя и обомлел. Обсуждая, участники щадили чувства переговорщиков. Не позволяя себе резких оценок, старались держаться в рамках позитивной критики.

Все участники показали на четвёртый день очень высокий уровень искренности, взаимоуважения, они поддерживали и заботились друг о друге. В отличие от первого дня тренинга обстановка кардинально изменилась. При подведении итогов участники благодарили тренера, своих коллег, звучали до слёз трогательные теплые слова.

Они познакомились!

Отзывы участников в конце тренинга:

• Сперва присутствовал страх оценки, потом он прошёл, я почувствовал себя очень комфортно.

• Посмотрел на себя со стороны, понял, что скверно выглядел в глазах окружающих.

• Тема конфликтов и переговоров очень полезна и важна.

• На работу теперь будем приходить  с хорошим  настроением.

• Тренинг прошёл не зря.

• Предстоит большая работа над собой.

После тренинга генеральный директор получила отчёт в виде сводной таблицы, где оценивались профессиональные возможности  каждого сотрудника.

1. Управление результатом.

2. Управление конфликтом.

3. Управление мотивацией персонала.

4. Управление переговорами.

5. Стиль управления руководителя.

6. Проведение совещания.

Анализ:

Тренинг прошёл на очень высоком уровне,  если в первый день  участники пришли,  как на каторгу, то уже на второй  день  им не хотелось расходиться. Тренеру удалось создать обстановку продуктивного комфорта.

Один из критериев профессионализма – определение границ своей компетентности.

 Все бизнес-процессы начинаются с целей, а цели берутся от категорий целеполагания. Когда перед коллективом ставятся такие заниженные цели, как примитивное управление по заданию,  единственной  ценностью будет исполнительство. Цель же, которую  мы определили на тренинге, носит стратегию развития привлекательного бизнеса.  Участники получили знания и навыки по проведению переговоров и совещаний, а также по предотвращению и разрешению конфликтов, что для них было особенно актуально. На всех этапах работы участники составляли план, оценивали его эффективность. Они получили возможность оценивать себя и друг друга.  Они вспомнили, что у них есть покупатель. Освоили важнейшую ценность - клиентоориентированность.

Теперь эту группу уже не назовёшь «Я», только «МЫ».  Все чётко понимают свои функции, представляют результат, который должны получать и он будет высокий при условии сотрудничества с коллегами. 

Дайте людям возможность осознанно посмотреть на себя со стороны - и ничего уже делать не надо. Они сами всё сделают, но чтобы выйти на такой осознанный уровень, необходимо приложить большие усилия как тренеру, так и участникам.

Они получили много конструктивной критики в свой адрес, и эта критика их развивала в процессе всей работы группы.

Бизнес - тренер, Наталия Сурьева. Критика Роста.  27.04.2009г.